Юрий Титов: «В министерстве считали, что “Гидросила” – самый интеллектуальный завод отрасли»

Понедельник, 05 Октябрь, 2020

Юрий Титов: «В министерстве считали, что “Гидросила” – самый интеллектуальный завод отрасли»
Отступ первой строки

Такой человек должен быть в каждом трудовом коллективе. Должен, но не всем везет. В принципе, он должен быть положен по штату. Волевой, ответственный руководитель, легко находящий аргументы в пользу работы, спокойный, как скала, но могущий, аргументируя, ударить кулаком по столу. И в то же время всегда подающий руку, подставляющий плечо и даже прячущий за свою спину – в случае чего. «Гидросиле» с таким повезло. Это Юрий Титов.

Юрий Александрович пришел на завод конструктором, а со временем стал генеральным директором. Много прошел и пережил с родным предприятием. Коренной кировоградец. Родился в 1961 году. Окончил 9-ю школу, поступил в КИСМ. Вот с окончания технического института мы и начали вспоминать. Вернее, он вспоминал, оценивал, делился планами:

– Считаю, что нашему поколению повезло получить бесплатное хорошее техническое образование. Потом была служба в армии. Правда, перед армией я месяца три успел поработать в Симферополе по распределению. Отслужив, я хотел туда вернуться, но мое место было занято, а то, что предложили, меня не устроило. Поэтому я вернулся домой.

Немного поработал в обкоме комсомола в «Спутнике» – интересное было время, но решил найти работу по специальности. По диплому я инженер-механик и в 87-м году пришел на «Гидросилу», в конструкторское бюро аксиально-поршневых машин. Вот тогда началась моя инженерная деятельность. Именно там были заложены основы инженерного опыта, который в дальнейшем помогал мне и в других сферах деятельности, в том числе и управленческих.

Замечу, что в середине восьмидесятых устроиться на «Гидросилу» было не так просто. Несмотря на то, что институт я окончил с красным дипломом, для поступления на работу мне давали определенные рекомендации. Зарплаты в те времена везде были не очень высокие, но на заводе выплачивались премиальные – поквартальные, за выполнение плана, тринадцатая зарплата. Плюс нас частенько направляли в цех на «прорыв». В итоге набегала неплохая сумма.

На заводе были свои традиции, приметы. Например, конструктор обязательно должен быть облит маслом. Это происходило случайно, но если случилось – считай боевым крещением. Со мной такое было. Спроектировал насос, пошел на испытание. Вроде бы все нормально, все заработало, но я решил зайти внутрь, где механизм работал. Слесарь меня отговаривал. Я только зашел – что-то заклинило, вырвало рукав, и в результате я весь в масле. Костюм, рубашка, галстук… Но меня успокоили, сказали, что это хороший знак.

На «Гидросиле» тогда работало более пяти тысяч человек. Завод гудел, как улей, и все это в три смены. Планы были грандиозные. Большая часть продукции направлялась на харьковские тракторные заводы. А еще в Украине были днепропетровский, тернопольский, херсонский комбайновые заводы, куда поставлялась наша гидравлика. Дорожную технику делали в Бердянске, Коростене, и тоже не без нашего участия. К сожалению, большинство из этих предприятий уже не работают.

Уровень квалификации на заводе был очень высокий. Два наших конструкторских бюро разрабатывали конструкции для всего Советского Союза. Мне нравились работа, коллектив, принципы и подходы руководства, преемственность. Но наступили сначала перестройка, потом девяностые, мне надо было содержать семью, и я принял решение уйти туда, где можно было больше заработать.

Из наших конструкторов получилось немало успешных бизнесменов. В том числе им стал Павел Леонидович Штутман, с которым мы работали в разных КБ, через стенку. Он с завода ушел раньше меня и вскоре предложил мне перейти в новую компанию, которая занималась разными направлениями. Я должен был заняться гидравликой. И я принял предложение.

Было непросто, ведь связи, которые налаживались десятилетиями, были прерваны, не было прежней системы. Как было раньше? Заявки направлялись в министерство, а оттуда распределялись по заводам. Теперь же министерства не было, люди растерялись, и мы стали приспосабливаться к условиям рыночной экономики: производитель, потребитель, чего и сколько нужно, какая номенклатура, как доставить… Мы сначала занялись различными запчастями, но потом сосредоточились на том, что мы лучше всего знали и умели – на гидравлике.

На «Гидросиле» во все времена было много профессионалов. Инженеры, управленцы, производственники, рабочие. И квалификация была высокой. Но когда я вернулся на завод после перерыва, было очевидно, что не хватает кадров. К тому же упали заказы, поскольку комбайновые заводы остановились и перестали покупать нашу продукцию. Это был сложный период для нашего предприятия. Зарплата не выплачивалась, задолженность 7-8 месяцев. Платили гречкой, маслом, услугами…

Мы стали акционерами завода, а директором оставался Гарий Васильевич Бугреев. Надо отдать ему должное: он, «красный директор», ориентированный на административную, централизованную систему управления, понял, что надо что-то менять, поддержал.

Нам пришлось учиться. Тогда появились первые школы бизнеса – по маркетингу, по организации сбыта, по финансовому менеджменту. Мы на выходные ездили в Киев и учились, получали необходимые знания, чтобы понимать, что происходит и как управлять. В 99-м году я нежданно-негаданно для себя стал генеральным директором. Меня коллективу представил Гарий Васильевич, сказал, что покидает должность сознательно, без давления. И он с нами оставался – входил в наблюдательный совет, был советником – до тех пор, пока по состоянию здоровья сам не отказался.

Было тяжело. Я приходил на работу в семь утра, а уходил в десять-одиннадцать вечера. И так работала вся команда. Нам удалось провести первый этап реформ, чтобы стабилизировать работу. В течение полугода мы полностью отказались от бартера. У нас значительно улучшилось финансовое состояние, и мы начали выплачивать заработную плату деньгами. Создали дилерскую сеть, опорные точки продаж практически во всех регионах бывшего Союза. То есть мы возобновили систему взаимодействий, которая была при посредстве министерства, но уже на уровне рыночных отношений. Если сравнить 99-й и 2002-й годы, по шестеренным насосам мы взлетели – в два раза увеличили объемы.

У нас появились конкуренты, с которыми надо было соперничать. Мы стали снижать издержки, себестоимость, доставку. И это дало нам возможность увеличить объемы производства и не только стабилизировать положение дел на предприятии, но и развиваться.

Подчеркну: мы это сделали с командой, с людьми, которые знали, что надо делать, и умели. Если не умели – учились. Мы привлекали специалистов, но не чужих, а возвращали или учили своих. Коммерческий директор Сергей Владимирович Лысенко, тоже выходец из конструкторов, имел большой опыт в коммерческой деятельности. Он ушел с завода, но вскоре я его снова позвал, и мы с ним провели несколько реформ. Технический директор Владимир Павлович Григорьев много сделал для продвижения новой продукции. Иван Афанасьевич Юрченко – опытнейший и мудрейший производственник. И еще очень-очень много профессионалов.

А потом встал вопрос технического перевооружения. Мы поставили цель работать эффективно, но экономно, с наименьшими затратами, и в итоге найти свою нишу. При нехватке финансов во времена Союза был открыт цех товаров народного потребления. Это какое-то время выручало. Но мы этот цех закрыли, даже оборудование продали. Отказались и от выпуска непрофильной продукции типа запчастей к автомобилям «Жигули» и сосредоточились на основном – гидравлике. Считаю, что приняли правильное решение. Если в 99-м мы суммарно продали 200 тысяч насосов, сейчас продаем 800 тысяч. Мы не только вышли на советские, «министерские», объемы, но и значительно их превысили.

И дело не только в количестве. Мы повысили качество и расширили номенклатуру. В том же 99-м году мы выпускали две серии насосов – «А» и «У», номенклатура состояла из восьми модификаций. Но их делали массово. Мы расширили серию «А», а серию «У» модернизировали. У нас появились группы насосов, модели. На сегодняшний день номенклатура разных модификаций составляет более 150-ти. И это не предел, мы расширяемся, это диктует рынок, заказчики.

К сожалению, много специалистов с завода ушло. Когда не платилась зарплата, люди с высшим образованием, с опытом работы ушли на базар. Три-пять лет торговли, и человек теряет квалификацию, уже не может и не хочет вернуться. Кто-то уехал за границу. И начал у нас «проседать» уровень знаний специалистов. А молодежь приходила не с теми вузовскими знаниями, какие когда-то получали мы. И мы стали брать людей, тех же выпускников, и направлять на дополнительное обучение. Плюс они у нас практиковались и приобретали опыт.

Время требовало новых технологий, технического переоснащения. Помню, как мы взяли в банке кредит и приобрели первые два станка с ЧПУ. Это было событие. К нам все приезжали на них смотреть, целые делегации были. А потом настало время, когда мы у одной американской компании купили сто таких станков, а сто первый нам подарили в качестве бонуса.

В моей профессиональной деятельности сложилось так, что я должен был уйти с должности генерального директора. Меня не уволили, а предложили возглавить направление стратегических проектов и решений – так надо было. Ежедневное управление заводом этому мешало. Первым директором после меня стал Александр Захарович Шамшур, который до этого был техническим директором. Когда он по семейным обстоятельствам уехал в другой город, должность генерального занял Иван Афанасьевич Юрченко как наиболее подготовленный производственник.

Я занялся стратегией, стал изучать современные условия, тенденции и понял: нужны инвестиции. Многие говорят о необходимости роста ВВП. А ВВП не может расти, если нет вклада в увеличение или обновление основных фондов – это закон экономики. Деньги для инвестиций изымаются из потребления, но в итоге происходит отдача. Если не вкладывать, будет ухудшение, деградация. И мы стали копить средства для инвестирования, а затем инвестировать, а со временем расширяться. Мы стали холдингом


Меня не может не радовать, что наша продукция востребована. Часто спрашивают: зачем столько насосов? Объясняю. Например, Минский тракторный завод выпускает 40 тысяч тракторов в год. На каждый трактор идет два насоса. Получается 80 тысяч насосов в год мы делаем только для Минска. А еще есть Минский автомобильный завод, Харьковский тракторный. Мы поставляем продукцию на Гомельский комбайновый завод. Плюс трактора МТЗ, выпущенные в Союзе, при нормальных условиях эксплуатации работают до сих пор. И время от времени на них нужно менять насосы. А это тоже наша продукция. Процентов семьдесят объемов наших продаж – насосы для ремонта, для замены. И это не только в бывшем Союзе, но и в Польше, Болгарии, Венгрии, Вьетнаме, Пакистане. Плюс строительная, дорожная техника, которая не работает без гидравлики. Везде есть наша продукция. Это огромный рынок.

Сейчас завод работает стабильно, каждый день. Правда, не гудит, как раньше. Когда я только пришел на работу, остро стоял вопрос с трубой котельной. Боялись, что она упадет, решали, что с ней делать, искали деньги. Решили отремонтировать. Через пару лет проанализировали наш принцип отопления и пришли к выводу, что очень большие и нецелесообразные затраты. Систему отопления мы изменили, но трубу оставили. Это наш символ. Наверное, уже все знают крылатое выражение Гария Васильевича о том, что всегда надо держаться за заводскую трубу – она хоть и вымажет, но согреет. Вот она нас и греет тем, что возвышается на территории. Гудка, правда, нет, который был в шестидесятых годах. Но внутренняя дисциплина, которая выработалась годами, которая передавалась из поколения в поколение, осталась.

А еще остались люди. Далеко не все продолжают работать, но их знания, опыт, профессиональные «секреты», которыми они охотно делились, остаются с нами. Таким для меня остается главный конструктор Валентин Александрович Ткаченко. Сейчас бы его называли менеджером высокого уровня. Он как будто умел предвидеть – таким талантливым было его планирование работы. Его заместитель Игорь Иванович Лютый меньше был управленцем, но больше инженером, который мог не только что-то придумать, но и просчитать. Сергей Владимирович Лысенко работал с потребителями так, что мог давать мастер-класс по этому направлению. Владимир Павлович Григорьев был техническим директором. Системный человек, имеющий стратегию, рождавший идеи. Его даже в министерство приглашали на работу. Валерий Алексеевич Ковылецкий, Василий Васильевич Куницын – тоже люди старой, проверенной команды, которые в трудный период вместе с нами проводили реформы.

И с ними всеми можно было поговорить не только о работе, но и… Да обо всем можно было поговорить. В министерстве считали, что «Гидросила» – самый интеллектуальный завод отрасли. Команда была что надо! Хочу отдать должное этим людям.

Думаю, что стиль руководства будет меняться вместе с течением времени, с требованиями и вызовами современности. Но корень, краеугольный камень ответственности, добросовестности, заложенный девяносто лет назад, останется на долгие годы.