«Інформація – абсолютно не менш значущий ресурс, ніж фінанси»

Сергію, чи можна назвати Вас IT-директором?

Ні, я не вважаю себе IT-директором. От коли на підприємстві сформується стійка думка, що інформаційні ресурси нітрохи не менш значущі, ніж фінансові, матеріальні або кадрові, тоді можна говорити про справжнього IT-директора. А поки що, незважаючи на те, що методи оптимізації бізнесу компанії вже корелюють з інформаційними технологіями, напряму вони не пов′язані. Безумовно, нам є чим пишатися в плані реалізації проекту з впровадження технологій ERP, але це не тільки і навіть не стільки моя заслуга. Успіх обумовлений спільними зусиллями команди спеціалістів, причому не тільки з відділу АСУП.

Але команду формували Ви?

Свого часу, перебуваючи на посаді начальника планово-економічного відділу і потрапивши в програму Barents Group (USAID), яка працювала в Україні в кінці 90-х, я зрозумів, що компанії «Гідросила» потрібні докорінні зміни – не проста оптимізація діяльності мого відділу, а створення структури, яка займеться реструктуризацією. Я розпочав з того, що запросив на посаду начальника відділу АСУП Дмитра Замуренка, який тоді працював в одному з найбільших банків. Далі команда формувалася нашими спільними зусиллями – як із представників старої гвардії підприємства, так із залученням нових кадрів. Причому мені вдалося переконати керівництво в тому, що, якщо ми розпочинаємо проект такого масштабу, то необхідні серйозні витрати на мотивування персоналу. Тому ключовим співробітникам нашої команди були видані цільові кредити.

Чи важко було переконати начальство? Як Ви аргументували необхідність реструктуризації?

Якщо керівництво не розуміє, яку роль відіграють інформаційні технології в бізнесі, то скільки б не було ентузіастів знизу і як би вони не старалися, нічого не вийде. У цьому плані нам пощастило, тому що і акціонери, і генеральний директор якраз і були головними ініціаторами змін, активно брали участь у проекті і сьогодні визначають подальші напрями реформи.

Організаційна структура дісталася компанії «Гідросила» від планової радянської економіки і докладно описана в «Положенні про державне підприємство (об′єднання)», виданому в кінці 80-х років. Це Положення регулює взаємини співробітників підприємства, причому декларативно – не відштовхуючись від бізнес-процесів, а на основі бачення авторів цієї книги того, хто, як і з ким повинен спілкуватися. Звичайно, це не влаштовувало генерального директора, і зміни організаційної структури фактично розпочалися раніше, ніж проект з впровадження ERP-системи. Ми намагалися використовувати методи антикризового управління, оскільки вже не можна було спокійно дивитися на ті обсяги незавершеного виробництва (НЗВ) і складських запасів, які були на підприємстві. Причому виробничники стверджували, що і цього мало, треба купувати ще і ще. Нас також не влаштовувала ситуація, коли незрозуміло, хто і за що відповідає на підприємстві, коли інформація не відбиває реальний стан справ...

Кардинальним вирішенням проблем, на нашу спільну з начальником АСУП думку, було одне – впровадження ERP-системи.

Чи не було пропозицій з боку акціонерів або керівництва створювати систему своїми силами?

На той час ми вже заслужили довіру акціонерів. На підприємстві було впроваджено механізм управління проектами – координаційна рада, на якій обговорювалися такі питання. Тому наші пояснення з приводу того, що розробити систему своїми силами практично нереально (тобто можливо, але потрібно більше грошей і часу), прийняли без дискусії.

Вибір продукту здійснювали за цілою низкою критеріїв, і коли стало зрозуміло, що це Baan, виникло питання – скільки потрібно грошей. У відповідь був розроблений найголовніший документ, пов′язаний з фінансуванням, – техніко-економічне обґрунтування програми інформатизації, який ми представили Правлінню. З нашими висновками щодо грошових витрат погодилися, після чого в жовтні 2000 р. було підписано договір з Baan на впровадження ERP-системи. Перші два-три місяці ми займалися організацією проекту, розробкою статуту, формуванням групи впровадження, створенням колективного органу, якому підзвітний проект. З людьми вгадали не одразу – у ході проекту довелося міняти деяких ключових користувачів. Не думайте, що у нас все йшло ідеально. Насправді ми наробили купу помилок, і, чесно кажучи, були такі моменти, коли здавалося, що зайшли в глухий кут.

На якому етапі – вже після початку впровадження?

Коли ми побачили, який безлад панує у конструкторсько-технологічній документації. Стали вносити правки, і здавалося, цьому не буде кінця. У підсумку ми внесли близько 56 тис. коригувань, причому чимало змін було пов′язано ще й з особливостями опису процесів у ERP-системі. У свою чергу, це додало роботи технологам. Словом, процес був настільки трудомісткий, що у нас навіть з′явилися сумніви в правильності проекту, адже терміни були обмежені.

Взагалі, на перших порах багато хто з нас плекали ілюзії, що хтось прийде і зробить це замість тебе. Допомогло те, що на заводі неодноразово впроваджувалися різні системи автоматизації, починаючи від проекту «АСУ Гідросила» 20-річної давності на базі ЄС-1066 і закінчуючи економічними напіваналітичними таблицями. І кожного разу це відбувалося приблизно за одним сценарієм: приходить підрядник, з ним укладається договір, система впроваджується, передається за актом, і начебто цей продукт залишається. Але у випадку з Baan ми зрозуміли – такий підхід провалить проект.

Зараз я глибоко переконаний в тому, що ERP-систему повинні впроваджувати працівники самого підприємства, які після уходу консультантів будуть добре знати, що робити далі. Коли прийшло це розуміння, то справи налагодилися, і ми почали використовувати консультантів як вчителів, а не як працівників.

ERP-система – це не програмний комплекс, це ідеологія бізнесу. Тут потрібні інші підходи. Я вважаю, що інформаційних технологій у справі впровадження ERP-системи – не більше 30%. Набагато більше проблем (до 60%) пов′язано з ламанням традицій, ментальності, звичок, привчанням до нових технологій управління персоналу підприємства. Решта 10% – це кадрові питання. Нам, до речі, доводилося ініціювати заміну деяких керівників – тих, хто стояв на позиціях агресивного неприйняття системи або тихого саботажу.

Чим Ви пояснюєте таку реакцію людей?

Тут справа, мабуть, навіть не в ERP-системі, просто ветерани не хотіли змиритися з тим, що молоді будуть вчити їх життю, будуть говорити, як треба працювати правильно, а в підсумку – обмежать їхню владу. У момент реструктуризації доходило до того, що я збирав майстрів з 25-річним стажем і на базі стандарт-планів показував їм, як керувати ділянкою. Вони змушені були слухати і, зрештою, стали довіряти, тому що у всьому цьому була логіка. Поступово починання підхопили інші люди, зокрема начальник відділу управління виробничими запасами, який безпосередньо зайнявся оптимізацією своєї служби. Наприклад, він став відстежувати, наскільки раціонально їздить навантажувач, як організовані внутрішні транспортні перевезення, чи правильно розміщені склади, тощо. Сьогодні склад майстрів, по-перше, істотно змінився, по-друге, серед них є люди, які в ERP-системі відчувають себе більш комфортно, ніж без неї.

"ERP-система – це не програмний комплекс, це ідеологія бізнесу"

Ви свідомо розпочали автоматизацію знизу, з наведення порядку на виробництві, у цехах?

Чому ми розпочали впровадження Baan з виробничого модуля, а не з фінансового чи інших? Я деякий час керував роботою планово-економічного відділу і добре собі уявляв, наскільки неадекватною, перекрученою інформація надходить нагору звідси, з самого нижнього рівня, де створюється продукція.

Що зазвичай відбувається на підприємстві? Збирається первинна документація і передається до бухгалтерії. Потім знаходяться ще більш «розумні» люди, які починають ці дані по-своєму інтерпретувати, аналізувати або навіть підтасовувати. На наступний рівень інформація доходить з ще більшим зміщенням акцентів. От і виходить, що менеджер, навіть якщо він компетентний, отримує відомості, на підставі яких він не може прийняти правильне управлінське рішення. Тому на початковому етапі своїм завданням ми бачили створення такого механізму, впровадження такої системи, яка б дозволяла збирати абсолютно точні дані про те, що відбувається на підприємстві. Наразі у нас передбачені репресивні заходи за те, що майстер не звітує за свою роботу, не подає інформацію про те, що він зробив за день. За 1 % помилок він втрачає 10 % премії.

Нелогічно автоматизувати хаос. Основа системи управління підприємством повинна бути стійкою, а цього можна досягти лише за рахунок забезпечення адекватності інформації. Наприклад, у компанії «Гідросила» було виявлено більше двох десятків відхилень від технологічних процесів, які робилися роками, і щомісяця, щокварталу технолог складав відповідні акти. Раніше підприємство всіма способами боролося за найкращі показники по Міністерству, а тепер ми маємо результати його реальної роботи і можемо думати над тим, як їх оптимізувати і покращити. Наше основне завдання – виготовляти хорошу гідравліку і продавати її, а собівартість і якість продукції – компоненти, що впливають на конкурентоспроможність, – формуються в цехах. Виробництво було для нас критичною ланкою, тому ми з нього і розпочали.

Як же відбувався вибір ERP-системи?

З розробленою концепцією інформатизації зробити вибір не так складно. Звичайно, ми відвідували виставки, спілкувалися з людьми, які займаються впровадженням таких систем, отже, досить добре вивчили ринок. Дивилися працюючі системи, тісно співпрацювали з SAP, оскільки наші попередники в свій час навіть вели комерційні переговори про впровадження R/3. Проте ми одразу вирішили, що продовжувати ці переговори не будемо – спочатку потрібно оцінити можливості системи, співвідношення ціна/якість. Адже у нас не було безмежного фінансування, йшлося про те, що на інформатизацію ми можемо витрачати не більше 30 % інноваційних коштів підприємства.

Інноваційний фонд – це кошти, які виділяються на інформатизацію?

Ні, інноваційні проекти – це не тільки і навіть не стільки ІТ-рішення, це все, що пов′язано з впровадженням будь-яких нових технологій і, в першу чергу, виробничих. Причому з акціонерами у нас така домовленість: вони відстежують два основних показники – прибуток і капіталізацію підприємства. Інновації сприяють зростанню обох показників і, як наслідок, підвищенню заробітної плати всіх членів правління, оскільки її розмір залежить від прибутку і грошей, спрямованих на збільшення капіталізації.

Тому ми не могли дозволити собі помилитися у виборі ERP-системи. Ми не поспішали: поїздили, подивилися на підприємства нашої галузі і в Україні, і в Росії, де це вже реально працює.

Цікаво, які підприємства ви відвідали?

Воронезький механічний завод, де впроваджена «Галактика». Але це військовий завод, і у них порядок у конструкторсько-технологічної документації. Крім того, виробництво – дрібносерійне або одиничне, випуск кожного двигуна є проектом.

Відвідали ми також Донецький металургійний завод, на якому впроваджено SAP R/3. Тоді ми зрозуміли, що ця система для нас недешева. Зрештою, розпочалися переговори з «Baan-Євразія», і вони організували наш візит на «КамАЗ-Дізєль». У цього підприємства дуже цікава історія – 10 років тому в результаті пожежі завод повністю згорів. Завод було відновлено з чистого аркуша і повністю відроджено виробництво. Після впровадження Baan у "КамАЗ-Дізєль" система поступово стала корпоративним стандартом для всього холдингу "КамАЗ".

«Гідросила» – машинобудівне підприємство, за профілем ми ближче до тракторо- і автомобілебудування. А в Росії Baan присутня практично на всіх автоскладальних підприємствах, але на різних стадіях: десь проект впроваджується повним ходом, десь ще ведуться переговори, а десь продукт вже функціонує. Поступово до нас прийшло розуміння, що саме ця система нам підходить. Крім того, як перші замовники в Україні ми розраховували на певні знижки. З одного боку, першим бути ризиковано, але з іншого – до нас і ставилися по-особливому, проект повинен бути успішним, інакше Baan на деякий час втратить сегмент ринку.

Чи порушувалося питання про консультантів, які будуть вести проект?

Ми одразу попросили, щоб нам виділили спеціаліста, який впроваджував систему на подібних підприємствах і міг би вести проект у компанії «Гідросила» від початку до кінця. Адже, як часто буває в Україні, впроваджувальні фірми набирають багато замовлень, а потім не можуть забезпечити присутність своїх спеціалістів на об′єктах у тому обсязі, який реально необхідний. Я, наприклад, не вірю, що консультант може одночасно вести п′ять-шість проектів. Це абсолютно нереально. Один-два, ну три, і при цьому у нього повинні бути хороші помічники.

А скільки часу проводив у компанії «Гідросила» консультант Baan?

Два тижні на місяць. Щоправда, на етапі підготовки даних ми його довго не викликали, зате в період розгортання системи він знаходився у нас три-чотири тижні поспіль. Я вважаю, дуже важливо не помилитися з вибором впроваджувача і конкретного консультанта, який буде вести проект. І якщо видно, що людина не підходить, не потрібно соромитися поставити питання про його заміну. Зараз у нас, наприклад, проводиться тендер щодо САПР, і ми визначили, що в комплекті тендерної документації обов′язково мають бути резюме потенційних консультантів.

Сьогодні вже можна сказати, у скільки підприємству обійшовся перехід на нові технології управління?

Перш ніж говорити про цифри, потрібно розуміти, що стартові умови у всіх різні. На нашому підприємстві комп′ютерної техніки практично не було. Купівля серверів, ПК, створення локальної та телефонної мережі – все це коштувало чимало. Також був укомплектований навчальний клас, організований виділений Інтернет-канал. В загальну суму, звичайно, входить і вартість ліцензій Baan, у нас їх зараз 55. Плюс кожного місяця ми оплачуємо технічну підтримку, консалтинг, навчання співробітників. Наразі плануємо розпочати підготовку до впровадження фінансового модуля Baan. Якщо враховувати всі витрати, включаючи залучення і навчання персоналу, то наш бюджет за 2,5 роки склав 2,1 млн грн. Причому ми перекуповували спеціалістів з хороших місць: у банків, телекомунікаційних компаній, тому тут витрати також були великі.

Вам довелося розпрощатися з деякими колишніми керівниками. А що буде, якщо сьогодні підуть нові?

Це насправді серйозна проблема. Тому я не можу змиритися з тим, що у відділі управління виробничими запасами лише два-три працівники до кінця розуміють, як працює система. Якщо завтра їх перекуплять, хто буде керувати відділом? Я вважаю, що у людей постійно потрібно інвестувати. І збільшувати заробітну плату, адже їхня цінність увесь час зростає.

Чи потрібно адаптувати ERP-систему до бізнес-процесів підприємства?

Головне, що в процесі впровадження Baan ми отримали методологію ведення бізнесу. І непотрібно нам підлаштовувати її під себе, це ми повинні до неї вирости. Звичайно, якщо ти все життя робив інакше, то переламати себе важко. Причому часто бувало і так, що цілі служби підприємства раніше працювали наполовину в кошик – формували звіти, які далі ніде не використовувалися і ніким не переглядалися.

Тому я прихильник того, що необхідно брати за основу ту систему, яку ви придбали. Адже не випадково було прийнято стратегічне рішення про використання саме цього продукту, і, таким чином, задано тон розвитку бізнесу підприємства на десятиліття вперед. Безумовно, щось можна підкоригувати, але основа повинна залишитися незмінною. Не можна ж купувати ERP-систему для того, щоб потім її погіршити.

До речі, ми обирали ще й певну референтну модель, яку система повинна була реалізувати, а потім намагалися дотримуватися цієї моделі. Але без певної пригонки (дослівний переклад поняття "customizing", яке у нас часто називають «кастомізацією»), звичайно, не обійшлося.

Найбільш суттєві зміни ми провели у модулі управління продажами, оскільки вітчизняна логіка управління рахунками-фактурами і їхньою обробкою відрізняється від прийнятої на Заході. Інші доопрацювання (а їх було чимало) практично не зачіпали ядра системи, тобто основних принципів її функціонування.

Чи ставили Ви мету виміряти економічний ефект від впровадження ERP-системи?

Так, коли закінчувався перший етап інформатизації, ми намагалися оцінити, наскільки, зокрема, збільшилася ефективність управління запасами. З′ясувалося, що складські запаси скоротилися на 2 млн грн. З урахуванням кредитної ставки 24 % річних економія склала 490 тис. грн на рік тільки за цим показником.

Наразі у нас серйозні проблеми з поверненням ПДВ. Ми є великим експортером, продаємо продукцію в Росію, Казахстан та інші країни, а розміри боргу держави з повернення нам ПДВ на сьогоднішній день становлять близько 10 млн дол. – четверта частина оборотного капіталу підприємства. Уявляєте, що було б з «Гідросила», якби не наші зусилля з наведення порядку, і склади, як і раніше, були б забиті! Робота, напевно, вже б зупинилася.

Якщо говорити про тему прозорості, достовірності інформації, то тут ефект грошима не виміряти. Те саме стосується і закупівель. Раніше вибір покупця, постачальника не документувалася, і кожен агент із закупівель, який у нас працював, був свого роду незамінним – його ухід міг спричинити втрату цілої ланки зв′язків з постачальниками, і фірму могло лихоманити. Сьогодні це повністю виключено – все чітко документується відповідно до бізнес-процесів, і ухід будь-якого працівника для підприємства некритичний.

Словом, чимало речей неможливо виміряти грошима. Не можна розцінювати впровадження ERP-системи тільки як проект, який повинен збільшити прибутковість і окупитися через якийсь час. Це ще й інвестиції у фірму, свого роду капіталізація нематеріальних активів, перехід на інший етап розвитку, якісний стрибок.

На чому не можна економити в подібних проектах?

Економити не можна на кадрах. Якщо ви прийняли рішення витратити, наприклад, 500 тис. дол. на впровадження ERP-системи, то знайдіть 50-100 тис., щоб зацікавити персонал. Безумовно, це далеко не все, що потрібно для успішного проекту, але без цього ви не отримаєте його ніколи. Чесно кажучи, я вважаю, що наші люди недостатньо мотивовані, і постійно думаю, як збільшити заробітну плату спеціалістам, залученим до впровадження.

А на «залізі» і «софті» можна економити?

Тут важливий інший момент – як раціонально витрачати гроші? Зрозуміло, що немає необхідності купувати одразу 200 ліцензій, адже ви не будете їх використовувати ще як мінімум півроку, поки триватиме підготовка проектного рішення. На першому етапі достатньо і 20-ти. І комп′ютери купувати також потрібно за принципом розумної достатності. Коли ми комплектували свою мережу і навчальні класи, то замовляли ПК з пам′яттю не більше 64 Мбайт. Потім, звичайно, вони були модернізовані, але це коли вже система працювала.

До речі, крім усього іншого, Baan привернула до себе увагу помірними вимогами до апаратної платформи. У «Baan-Євразія» нам взагалі сказали: як працює «залізо» – це ваші проблеми, до чого тут ми. Потім, вже після укладення договору, вони зробили розрахунки продуктивності (конфігурації) робочих станцій, сервера, пропускної здатності мережі. Зараз у нас на складах, наприклад, стоять ПК на базі Pentium 60, і всі працюють без проблем.

З іншого боку, одного сервера для нормальної роботи такої системи недостатньо. У якийсь момент гостро постає питання інформаційної безпеки. Уявіть: ви досягли успіху, який коштував безсонних ночей, багатьох зусиль, а тут раптом збій – і все полетіло, починай все спочатку. Цього допустити не можна. Рішення можуть бути різні, головне – розуміти, що система працює в режимі реального часу і її збій тягне за собою зупинку підприємства.

Сьогодні у нас щодня (вночі) проводиться резервування даних на стрічку і компакт-диски, в дублі працюють два сервери. Ми моделювали зупинку основного сервера, і тепер знаємо, що в такій ситуації втрачається інформація за період не більше 5-6 хв. Вже думаємо про кластер, але поки що це для нас дуже витратна річ.

Якщо в IT-бюджеті з′являться додаткові кошти, на що ви їх витратите?

У першу чергу, збільшу штатний розклад. Ми вже зараз відчуваємо дефіцит кваліфікованих спеціалістів для впровадження фінансового модуля, модуля управління сервісом. З часом прийдемо і до CRM-системи, але це вже – можливості Baan. А наразі для нас більш актуальна тема САПР. Причому, оголошуючи відповідний тендер, як одну з основних умов у цьому проекті ми висунули те, щоб система САПР була інтегрована з Baan. Ось на що б ми витратили гроші.

Підсумовуючи, можна, напевно, сказати, що вам вдалося повністю змінити технологію керування підприємством. Відтепер у вас є команда спеціалістів, які, можливо, переросли цей проект. Що ж далі?

Є низка ідей щодо організації ще одного напряму бізнесу в рамках акціонерного товариства «Гідросила» та виділення його як дочірнього підприємства. Сьогодні ми впевнені у тому, що принаймні Baan-проекти зможемо вести на інших підприємствах не гірше, ніж у «Гідросила».

ERP-системи – тема в нашій країні дуже злободенна. У нас двері відділу АСУП не закриваються, весь час відбуваються візити, люди приїжджають подивитися, як це працює. І вже кілька власників заявили про бажання бачити нас у складі групи впровадження на своєму підприємстві. У принципі, це питання обговорювалося з генеральним директором, і він позитивно ставиться до теми стороннього проекту. Так, поки ми не знаходимо в собі сил (через географічне розташування Кіровограда (Єлісаветграда)) займатися популяризацією Baan на рівні брендингу. Ці завдання повинні вирішуватися централізовано, в Києві. Але якщо знайдуться компанії, які захочуть впровадити у себе цю інформаційну систему, я думаю, ми б змогли непогано попрацювати на їхній території. На нашому боці – досвід, за плечима – помилки, але найголовніше – ми вже пройшли період навчання, пристосувалися один до одного. Якщо ж завдання буде нам не під силу, ми за нього не візьмемося. До нас, до речі, вже надходили авантюристичні пропозиції на кшталт таких: впровадьте за 50 тис. дол. (включно і нашу винагороду) ERP-систему для підприємства, у якому працюють 3000 співробітників. Звичайно, такими проектами ми займатися не будемо.

І ще один важливий момент. Швидке впровадження системи, за 6-9 місяців, можливе лише в екстремальній ситуації, наприклад, якщо фірма збанкрутувала і розпочато набір нових людей, або змінилася команда менеджерів, або підприємство створюється з чистого аркуша. У цей момент можна встановлювати будь-які правила гри. Але якщо компанія працює, є свої бізнес-традиції, явні і неявні лідери, то втручатися в цю «сімейну» справу не можна. На успішно діючих підприємствах (а як правило, йдеться саме про такі) впровадження ERP-систем треба проводити з медичною акуратністю і за принципом «не нашкодити», а для цього необхідно роки три, не менше.